O Xeroxu, který propásl svou příležitost v IT

^{Nejstarší PC od Xeroxu – Alto – s myší a klávesnicí
Zdroj: Wikimedia Commons}

Ne každý ví, že úplně první osobní počítač na světě vyrobila v roce 1973 firma Xerox. Ve Výzkumném centru Xerox v Palo Alto (PARC)[1] se zrodil Alto – první počítač s myší a s grafickým uživatelským rozhraním (GUI), které se stalo vzorem pro pozdější operační systémy Macintosh a Windows. GUI už měl i okna, ikony a rolovací menu. Zaměstnanci tohoto výzkumného centra ho tehdy běžně využívali ke své práci. V PARC de facto vznikla ale i počítačová grafika, laserový tisk a první lokální ethernetová síť (LAN). Xerox tedy byl v podstatě první téměř ve všem, co souviselo s osobními počítači (PC).

Problém ale byl v tom, že vedení firmy tehdy vidělo budoucnost Xeroxu jinde než ve vývoji a výrobě PC. Nevěřili tomu, že by byl Xerox schopen přetransformovat inovace, které v PARC vznikaly, do komerčně úspěšných produktů. Pevně naopak věřili tomu, že je správné, aby se drželi pouze svého primárního byznysu, kterým byla výroba kancelářských kopírek.

Newyorské vedení firmy se s týmem výzkumného centra na západním pobřeží ideově zcela rozešlo.[2] Tento krok se později ukázal pro Xerox jako zcela fatální. I když se firma ještě několik let dokázala držet v oboru výroby kopírek na špici, přesto byla nakonec doslova převálcována konkurencí, která přišla na trh s technologicky vyspělejšími a spolehlivějšími kopírkami.

^{Replika prvního xeroxu na světě, kterou vyrobil Chester Carlson v roce 1938}

Proč Xerox propásl svou příležitost: teorie her

Proč se tento příběh odehrál takto a ne jinak, může pomoci pochopit teorie her, která se s úspěchem používá k vysvětlení toho, proč některé firmy nedokážou využít příležitosti, které se jim nabízejí dokonce hned na prvním místě.

Xerox stál tehdy před rozhodnutím, jestli se má držet staré a osvědčené technologie kopírování, nebo přepnout na zcela novou technologii. Výsledek takovéto „hry“ závisí na tom, jak se ve stejné situaci zachovají konkurenti, kteří mají stejnou možnost volby: držet se staré technologie, nebo přijmout novou. Následující tabulka ukazuje matici výsledků hypotetické hry, v jejímž dějišti se tenkrát Xerox nacházel (zdroj: Alfred Marcus, The future of technology management and the business environment. Pearson Education, Inc. 2006.)

V případě, kdy by Xerox i jeho konkurenti pokračovali se starou technologií, vše by zůstalo při starém. Xerox by byl dál na špici. Kdyby se Xerox rozhodl pro komercializaci PC a jeho konkurenti ne, Xerox by získal nové zisky z prodeje PC, ale současně by utrpěl ztráty na trhu s kopírkami. Nepřišel by o něj úplně, ale konkurence by zcela jistě dokázala vytěžit z oslabení Xeroxu v důsledku jeho investic do komercializace nové technologie. Xerox by na tom sice stále byl velmi dobře z hlediska příjmů, nicméně jeho náskok před konkurencí na trhu s kopírkami by se výrazně snížil.

Kdyby se naopak rozhodli pro inovace v technologii PC konkurenti Xeroxu a on se držel technologie staré, mohl by Xerox převzít část zisku konkurentů a současně konkurence by v takovém případě nikdy nevydělala na novém trhu s PC tolik, jak by býval Xerox, který měl, na rozdíl od nich, již v podstatě hotový vývoj a připravený produkt. Když se obě strany rozhodnou udělat ten samý tah ve stejném okamžiku, své zisky si vzájemně neutralizují.

Jsou-li předpoklady uvedené v tabulce správné, pro Xerox vycházelo jako nejvýhodnější řešení dělat dál to, v čem jsou dobří, a PC technologii nekomercializovat. Pokud soudíme, že pravděpodobnost toho, jak se rozhodne Xerox a jeho konkurenti, je stejná, potom se k tomuto závěru dostaneme jednoduchým výpočtem:

a)      Rozhodnutí: nekomercializovat PC
(250 mil. USD + 320 mil. USD)/2 = 285 mil. USD

b)     Rozhodnutí: komercializovat PC
(325 mil. USD + 150 mil. USD)/2 = 237,5 mil. USD

V reálném životě to tak ale nefunguje

Ve skutečném světě nejsou budoucí přínosy nikdy známy dopředu. Firmy dělají stále tu samou chybu: na možné ztráty se soustředí více než na možné zisky. Navíc silně podceňují motivaci, plány a směry uvažování konkurence, o kterých většinou nic nevědí. Firmy se převážně bojí riskovat a sázet na nejistou budoucnost. Většinou se tedy rozhodují pro udržování statu quo, a to zvláště v situaci, kdy se jim daří a jejich pozice na trhu je silná. Přesně jako tomu bylo tehdy v případě Xeroxu. Vedení firmy nevěřilo tomu, že by IT mohlo ovládnout trh. Nahlíženo zpětně, více mýlit se už nemohli.

[1] Málo se také ví, že v centru PARC tehdy pracovala celá polovina ze 100 nejlepších počítačových vědců na světě.

[2] Mnoho z nápadů, které vznikly v PARC, převzal a velmi úspěšně komercializoval mladík působící v Silicon Valley – Steve Jobs.